利用数据对物流现场进行管理，以实现现场的意识变革。
案例凯发k8国际唯一的概况
公司是一家从事代理店等商品目录销售的企业。该公司经营的商品种类丰富，此外还拥有一个对客户承诺当日发货的物流中心。该物流中心未引进仓储自动化装备，现场作业均由人工操作完成。当前，物流中心面临的课题是：解决不断增长的高频率小批量出货需求和提高在库管理的精准度。
笔者对a公司的库存状况进行分析时，发现库存量高于正常所需库存。这个问题导致物流现场的库存管理业务繁琐，维护成本增加，制约仓库存储空间，成为影响作业效率的原因。、另一方面，物流现场因缺货问题导致紧急出货处理多发，而且完全没有考虑客户的订购需求和物流中心配置以一及作业方法之间的关联，使生产经营的效率受到制约。
作业的非熟练化和省力化
首先，保证作业精准度维持在一定的水平。在此基础上，把作业的非熟练化、省力化作为目的，采用条形码对物流中心的商品进行统一管理．虽然大部分商品上贴有jan码，但也有一部分进购货品上没有贴标签，对这些无标商品可以贴店内码。
这种店内码与到货预定数据之间构成关联，对当日新到货品中未贴条形码的商品，物流中心一般提前根据预到货比例打印所需标签，当物品送达时贴到商品上。对贴有店内码的商品的到货处理一般采用这种标签品检法，在对照预到货量的基础上打印标签，这样可以实现作业的省力化。
其次关于分拣方法，一般根据商品的出货量顺序采用
abc分组法。纵轴是出货量，横轴是商品项目，累计构成比例用图表形式描述，根据图表趋向判断结果是超集中型、标准型还是分散型，最后选出作业者最短线路的分拣类型。
传统订单分拣方式以一个订单为单位进行分拣，按操作者的熟练程度不同，路线的距离存在较大差异。
因此，按订购趋向选择符合一定标准的集合体作为一个分拣单位，对路短的分拣顺序实施程式化管理。在出货工序中通过排除单证混装，接单登记后，将业务流程改为即时分练，以即日的负担，在出货检验中采用条码检验。
使用库存指标对商品配置进行定期维护
库存分析功能可以确认适量库存、安全库存、余量库存以及潜在缺货商等与库存相关的各类指标。另外，还分类目录、abc级别、任意分组等对商品进行分类。
根据历史出货记录虽然能够计算出库存指标，但a公司把这项指标用于对商品配置进行定期维护上。出货频率高的商品储放于距离作业场所近的位置；时令商品参考去年业绩；新商品则根据单月销售业绩决定，根据数据把握货品走向，并在物流中心的运营状况中反映出来。
此外，对库存量多的商品，根据库存天数在拣货区配备一周左右的库存量，其超出部分调拨至存储区，以缩短分捺时的步行距离。
区分上述拣货区顆存储区的要点如下：虽然拣货区的分拣作业根据库存补充周期而定，但通过使用订购量波动指标决定分拣区的库存夭数，可补充的劳力和时间。
对流动性差的商品可以通过库存处理程式化、上报滞销商品、在遵循规则的基础上决定处理方式等迅速处理对象商品。
物流部门通过销售稽核掌握日销售和月销售情况。通过上述措施，使员工在意识层次上认识到物流活动与销售额关联的重要性。
分拣次数减少54％
笔者在该物流中心引进仓库管理系统一年后进行引进效果评估，发现wms重建后，月均出货作业时间减少约20％，物流出货量明显增加。与传统分拣分式相比，改善后的分拣次数减少54%是最大的因素。
另外，误出货率降至十万分之一的水平，出货精致度呈飞跃性增长。这是因为作业工序经过调整，因贴错发货单和分拣错误所导致的商品不符大大改善的结果。
在此基础上进一步应用库存分析功能，通过在公司会议上讨论库存状况，确认库存周转率已增加1.4倍，缺货问题大幅减少。
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